他的创业风格。非常宽松，有时候员工上班干其他事儿也不管，各种建议他都会考虑，同时也不太懂得拒绝人。所以在历史上，从搜狐网走出去的老人，一提起张朝扬都是赞誉有加，感谢张总给他们提供了良好的工作环境和发展空间。

但是，慈不掌兵，张朝扬其实非常不适合当老板。

刚开始创业的张朝扬，什么意见都听，什么方向都尝试，员工犯错了他也不忍太过处罚。这就导致他没有威信力可言，而且内部管理非常混乱。

同时张朝扬的权力欲又很旺盛，或者说，他什么都想过问，不相信手下能把事情独立办好。直至搜狐开始第二轮、第三轮融资，部门结构变得复杂起来，张朝扬更是什么都想抓，并让部门领导之间互相制衡，无法做到职权下放。

于是乎，搜狐不断培养人才，却又不能完全发挥人才作用。往往是张朝扬亲自主抓哪个项目，这个项目就做上去了，他一放手又落下来了，人才与人才、部门与部门之间的内耗非常严重。

其所带来的更严重后果，是张朝扬没有培养起自己的核心团队，创业十年还是孤家寡人。

这些人才无法得到晋升，无法充分展现自己的价值，于是纷纷出走。同时还对张朝扬感恩戴德，因为张朝扬培养了他们，教会了他们，给了他们一个更广阔的天地。这就导致搜狐成为中国互联网的黄埔军校，培养出的各种网站创始人、ceo数不胜数，甚至其中有好几个回过头来跟搜狐抢市场。

此时的张朝扬还可以补救，对于那些出走创业的人才，他完全可以投资扶持，搞出一个规模庞大的“搜狐系”。雷军就是这样做的，从金山走出的那些人才，雷军进行了很多投资，最终在互联网界形成“雷军系”，小米能成功就是靠“雷军系”的帮忙。

但张朝扬也没发展派系的思路，人才走了就走了，他根本不管，导致搜狐越来越没存在感。

直到2007年，搜狐创业十年，张朝扬才猛然醒悟，开始反思自己的管理缺陷，并把手中权力逐渐下放出去。但那时已经有些晚了，错过了搜狐发展的最好时机，从此始终处于一个不尴不尬的地位。

2007年以前的张朝扬，就管理能力看来，属于部门经理级别，让他领导大公司就是个悲剧。说得形象一点，就是让一个师长指挥一个军，让一员负责冲杀的猛将去当元帅。

宋维扬很想给搜狐找个大管家，不能由着张朝扬的性子胡来。

当然，现在还没必要，毕竟公司规模很小，张朝扬那部门经理的管理手段足够了。