用户是最大的资源

这一次，陆器也果断的表示了认同，“Helo在每一个方面都比Skype强，我们的产品更有活力。唯一的不足，就是Skype可以提供一些我们没有的服务。如果保持Helo本体的免费框架不变，再增加一个可以拨号的付费增值服务，我相信在短时间内就可以截留一部分的用户选择用Helo来通话，而不是Skype。”

库里安道：“还是比较难的，很多用户都使用Skype很多年了，这种付费的粘性不容易打破。我们还需要更长的时间来运作。”

陆器道：“不管怎样，应该做！”

周不器缓缓的说：“微软没什么社交的基因，只要我们运作得当，几年之内，Skype的用户活跃度应该就可以有一个比较明显的下降。而且开通这样的付费增值服务，还有一个优势，就是我们可以跟运营商搞好关系。”

付费的增值服务，是给手机或者座机打电话。

要从互联网线路转到电话线路。

这部分的增值收费，大部分转给运营商，60%-70%，Helo自身只会留比较少的一部分作为运营成本。

相当于Helo在帮各国的运营商赚钱。

这样一来，跟运营商的关系就变好了。

恰好，周不器有运营商的资源，笑着说：“运营商那边，可以找爱斯达去对接，他们有全球运营商的关系。跟爱斯达合作的运营商，可以是Helo付费服务的首选伙伴。”

唐斌辰就很高兴，有了这层关系，Helo开通拨号的付费服务，就可以迅速的启动起来了，可以在很短的时间就把这个功能上线，跟微软的Skype展开竞争。

过去这段时间，微软的确在许多方面都在针对紫微星国际。

库里安道：“Skype的互联网属性很弱，这就导致他们的广告收入很少，连Helo的零头都没有。Skype的绝大部分收入，都是来自跟运营商合作的拨号增值服务。”

唐斌辰最擅长这些披着互联网外衣的“恶性竞争”了，冷哼道：“那就好办了，我们不需要靠着这项增值服务来赚钱！至少短时期内不需要！我们可以提供最有竞争力的报价！Helo的套餐要比Skype更优惠，Helo的付费要比Skype更好！等搞死了Skype，以后再提价寻找更大的利润空间也不迟。”

很快，大家就达成了共识。

这个拨号的付费增值服务，必须要搞。这没有破坏Helo主体免费产品的结构，只是在免费产品之上又增加了一个新的付费增值服务，有需要的可以开通，没需要的可以视而不见。

国内不允许这类的增值服务出现，用户想要打电话，就只能使用运营商提供的专有渠道。

海外没有这层限制。

市面上有很多可以从互联网上发起的拨号电话产品，无一例外都是收费产品。

用户习惯已经培养起来了。

Helo依靠着自身免费属性带来的庞大流量和用户，直接去摘果，去开通相关的付费增值服务就行了。

不过，库里安对Helo的产品思路还没有完。

除了局部地区的全收费、全地区的局部收费外，他还提出了一个全地区的全收费策略。

这就是互联网软件的产品经理和传统软件的产品经理，在产品思路上的本质不同了。

做互联网产品，第一件事考虑的是扩大规模！

怎么扩大规模？

免费是最好的方式。

至于以后这款产品怎么赚钱、怎么商业化，这些都不重要！先把产品给做起来再说！产品都做不起来，商业模式考虑的再周全也没用！产品要是做起来，再慢慢的去想商业模式就好了。

这就导致很多互联网产品规模都好几亿了，却始终都找不到太好的盈利模式，始终都处于亏损的状态。

传统软件就不一样了，考虑的第一件事就是赚钱。

有了完整的商业模式，有了收回成本的可能性之后，再去开发软件、设计产品。这就导致传统软件的回报率更高，但是用户量太低，绝大部分都是小众的小软件，很难把产品扩大化，很难发展为大众产品。

库里安就是传统软件出身。

加入了紫微星国际后，才慢慢理解了互联网的这一套，才开始采纳新的“免费+付费”的互联网新模式。

可底子没变。

他十分在意一款产品的赚钱能力！

在他看来，Helo都做到这么大的规模了，都是全球用户量最多的一款软件了，可是年收入才160亿美元，这实在太寒酸了。Helo有太多资源可以去赚钱了。

“不会改变Helo的性质，但是用户就是最大的资源。这样的资源尤其对很多企业来说，都是很有效的推广渠道。”库里安是B端的产品出身，他太了解B端的需求了。

唐斌辰对B端的业务则缺乏经验，眉梢一挑，“跟企业合