海外模式

海外模式

UC此前有过两次融资。

紫微星A轮出了1000万，B轮也出了1000万，总共投了2000万，持股48%。

第三轮是没有了。

收购案已经谈成了，UC以1.2亿美元的估值，并入紫微星。也就是说，紫微星总共要给出6240万美元的筹码。

其中，一半是现金支付，给让雷俊和其他投资人，让他们退出。还剩余一部分，则是分给几位高管，让他们改善生活。

另外一半，则是等紫微星B轮结束后，用紫微星的股票置换。用限定性股票把管理层绑在紫微星的战车上。

11月的最后一天，UC的董事长、CEO俞永覆，产品总裁贺小鹏和技术总裁梁杰都进京，来到了周不器的办公室。

这个收购案，算是就达成了。

嗯，是口头协议。

接下来，主要是谈一下海外战略，即日本市场的发展。

梁杰稍微差点，俞永覆和贺小鹏都是野心勃勃之辈，之所以能这么痛快的答应合并，就是因为被紫微星的计划给打动了。

去国外赚钱，多痛快？

尤其是去赚日本市场的钱，想想就过瘾。

这不仅是日本市场很大很有钱，做好了可以盆满钵满，更有着强大的民族情绪在里面。和平年代里，经济入侵足够扬眉吐气。

周不器道：“做日本市场，说难就特别难。说简单就特别简单。难点在于本土文化，必须要做出符合本土风格的产品，硅谷巨头这几年没少在韩日市场中吃瘪。嗯，国内市场也是鲜活的例子，本土化最重要。”

俞永覆道：“做海外业务，国内目前做得最好的是联想，其次就是华为了。这两家很有代表性，是两种完全不同的模式。”

周不器道：“嗯，联想的模式，是信任当地人。美国的分公司就用美国人，法国的分公司就用法国人。这套模式可以最快最有效的在当地开展业务……嗯，其实就是当年收购IBM的电脑事业部，一起买过来的销售渠道，是以前IBM搭建起来的体系。”

然后，就把目光看向了贺阳。

贺阳轻咳一声，“这套模式，优劣点都很明显。优点，用当地人，可以跟当地市场更好的融入，并且获得比较好的品牌名声，不会因为国家和文化的不同而产生一些不必要的分歧。缺点，就是容易被架空，没法狠抓管理，在节省开支和提升效率方面，往往很难让人满意，利润率就会很低。”

周不器点了点头，“说说华为模式。”

贺阳道：“联想的海外业务主要是收购了IBM的电脑事业部，通过收购一下子打开了全球市场。华为不一样，是从国内派人，一个国家一个国家，一点一点打下来的地盘。从这也就能看出来，联想的品牌性更大，华为的底子更扎实。”

顿了一下，他接着说：“华为模式，是从国内派出高管，坐镇一个国家或地区，然后去当地招人，搭建起一支本土的团队。这个本土团队，是由华为总部派去的人负责，是华夏人，而不是当地人。”

周不器笑笑，“跟咱们的模式挺像的。”

贺阳道：“这个模式，优劣势也很明显。优点，因为是咱们自己国家的人管理，肯定不愿意看到老外大手大脚的糟蹋钱，在管理方面也会很严格，能提升工作效率。也就是说，开销少、管理严，防架空、效率高，利润率也高。可这么干了，抱怨声就会很大，再加上作为外国人与当地风土人情的不熟，容易发生一些不必要的误会。”

俞永覆道：“简单来说，就是当地人管理，能捞到好处，所以联想名声好。从国内派人，当地人没好处了，就会心生抱怨。归根结底，还是个利益分配问题。给钱就夸你，不给钱就骂你，全世界都一样。”

周不器很严肃，给宁雅娴递了一个眼神，“把这句话记下来，当成海外战略的总思路。”

贺阳作为管理的专家，看问题肯定要更深一层，说道：“联想模式和华为模式的背后，还有一个保密问题。联想卖的主要是组装电脑，面向的是个人业务，业务的保密程度不高。华为在海外有很多研发中心，涉及到技术机密。而且，华为的客户是政府和大企业，需要竞标抢订单，保密要求非常高。这两点，就要求华为只能是从国内派人出去，必须要严格管理。”

周不器连声道：“对，记下来！很重要！嗯……紫微星也要做技术，有个人业务和企业级业务……既有保密性强的业务，也有保密性弱的业务……可以适当的区分业务，合理的运用华为模式和联想模式。”

贺阳一看就明白了，大老板又飘了。

思绪又开始轻舞飞扬了。

开始的时候他也有点崩溃，觉得跟不上大老板的思路，太跳脱、太越级了。你说1，他能想到100；你说初恋了，他能把孩子名字都给你想好。

渐渐的也就习惯了。

因为这样的人，公司里有很多。张一明、许亮杰，石